Proč rychle rostoucí firmy potřebují systém odměňování dříve, než si toho všimnou

Proč rychle rostoucí firmy potřebují systém odměňování dříve, než si toho všimnou

Tržby rostou, zákazníků přibývá, firma nabírá další zaměstnance. Vedení má důvod být spokojené. Jenže zatímco byznys roste, systém odměňování často zůstává ve fázi, kdy o mzdách rozhodovali zakladatelé podle osobních vazeb na konkrétní zaměstnance. Jenže to, co dobře fungovalo v malém týmu, se s dalším růstem mění v brzdu.

V naší praxi se setkáváme se startupy a rychle rostoucími firmami, které se pochopitelně soustředí především na svůj byznys. Prioritou je získávání zákazníků, rozvoj produktů a služeb a přijímání dalších lidí. 

Budování systému odměňování se odsouvá, protože zatím nepředstavuje viditelný problém. Mzdy se nastavují individuálně, o jejich zvyšování rozhoduje vedení a případné rozdíly se řeší podle aktuální situace. Firmě se daří.

Problém se zpravidla objeví ve chvíli, kdy si firma uvědomí, že potřebuje začít odměňování skutečně řídit. Ať už kvůli zpomalujícímu růstu, nebo požadavkům samotných zaměstnanců.

Když růst zpomalí, přichází otázka mzdových nákladů

První typická situace nastává ve chvíli, kdy firma přestává růst dosavadním tempem. Vedení najednou hledá možnosti, jak zlepšit hospodaření a dostat náklady pod kontrolu. Pozornost se přirozeně zaměří i na mzdové náklady, které u řady firem představují jednu z největších nákladových položek.

Právě tehdy se může ukázat, že firma nemá dostatečné podklady pro kvalifikované rozhodování o odměňování.

Během růstu se mzdy často nastavují podle aktuálních náborových potřeb, individuálních dohod nebo požadavků jednotlivých manažerů. Noví zaměstnanci mohli nastupovat za jiných tržních podmínek než jejich stávající kolegové a jednotlivá mzdová rozhodnutí nemusela vycházet ze společných pravidel.

Výsledkem mohou být rozdíly ve mzdách, které vedení nedokáže dostatečně vysvětlit a obhájit. Zároveň nemusí mít jasno v tom, kde a proč vznikají neefektivity v celkových mzdových nákladech.

Řízení mzdových nákladů přitom není totéž, co jejich snižování. Jde především o to, aby firma věděla, kam prostředky na odměňování investuje, proč právě tam a jak efektivně je využívá.

Bez systému odměňování se z rozhodování o jedné z nejvýznamnějších investic firmy snadno stává soubor individuálních rozhodnutí bez společných parametrů.

Další tlak přichází od zaměstnanců

Druhá typická situace vzniká tehdy, když zaměstnanci začnou požadovat srozumitelná pravidla odměňování. V malé firmě může vedení znát každého zaměstnance osobně. S rostoucím počtem lidí se však takto individualizovaný způsob řízení stává stále obtížnějším a těžko udržitelným.

Zaměstnanci chtějí vědět, podle čeho se stanovuje jejich mzda, co rozhoduje o jejím zvýšení a jaké možnosti dalšího mzdového růstu mohou očekávat. Pokud firma dosud rozhodovala převážně individuálně, může být obtížné vysvětlit, proč se mzdy na srovnatelných pozicích liší nebo proč jeden zaměstnanec dostal přidáno a druhý nikoli.

Samotné rozdíly ve mzdách přitom nemusí znamenat problém. Problém nastává, pokud firma nemá jasné a konzistentně uplatňované parametry, na jejichž základě je dokáže vysvětlit a obhájit.

Systém odměňování proto není jen nástrojem HR. Je důležitý také pro manažery, kteří o mzdách rozhodují a musí svá rozhodnutí zaměstnancům vysvětlovat.

Kdy začít budovat systém odměňování?

Z naší zkušenosti vyplývá, že kolem 120 až 150 zaměstnanců již bývá velmi obtížné řídit odměňování pouze na základě osobních vazeb a individuálního přístupu. To však neznamená, že by menší firmy systém odměňování nepotřebovaly. Smysl má začít s jeho budováním podstatně dříve a postupně jej rozvíjet. V počáteční fázi nemusí jít o rozsáhlý systém s komplikovanou administrativou.

Důležité ale je, aby firma měla od začátku jasno v základních pravidlech a těch se držela v období růstu a změn v organizační struktuře. Čím déle firma rozhoduje bez takových pravidel, tím více individuálních mzdových rozhodnutí bude muset při pozdějším zavádění systému analyzovat a napravovat.

Systém odměňování je proto vhodné budovat v době, kdy má firma prostor věnovat se jeho nastavení, nikoli až ve chvíli, kdy musí pod tlakem řešit důsledky předchozích rozhodnutí.

Co musí systém odměňování rostoucí firmě umožnit?

Systém odměňování není pouze interní směrnice ani tabulka mezd. Je to soubor pravidel a parametrů, podle kterých firma rozhoduje o odměňování zaměstnanců a řídí související mzdové náklady.

Základem je především hodnocení pracovních pozic, které umožňuje určit jejich relativní hodnotu. Na něj navazuje zařazení pozic do mzdových tříd a nastavení mzdových pásem s ohledem na mzdovou politiku firmy, externí trh a její ekonomické možnosti.

Pro rozhodování o individuálních mzdách a jejich úpravách jsou pak důležité zejména tři parametry: (1) hodnota práce, (2) dlouhodobý výkon zaměstnance a (3) postavení jeho mzdy v rámci mzdového pásma příslušné mzdové třídy.

Firma tak získává podklady pro konzistentní rozhodování o tom, komu, kdy a proč mzdu upravit. Stejně důležité je propojení systému odměňování s řízením celkových mzdových nákladů, tedy finančním a HR oddělením.

Finance musí vědět, jaký rozpočet si firma může dovolit. HR má dodat odborný pohled na strukturu mezd, situaci na trhu práce, výkon zaměstnanců a odchylky od nastavené mzdové politiky. Teprve propojení těchto informací vytváří předpoklady pro efektivní a srozumitelné rozhodování o tom, jak prostředky na odměňování využívat.

Systém odměňování musí fungovat v dobrých i špatných časech

Dobře nastavený systém odměňování má firmě sloužit v době, kdy rychle roste, i tehdy, když zrovna nezažívá nejlepší časy.

V době růstu pomáhá efektivně investovat do zaměstnanců, udržovat konzistentní mzdovou politiku a předcházet vzniku nesystémových rozdílů v odměňování. V době zpomalení poskytuje vedení parametry pro řízení mzdových nákladů a kvalifikované rozhodování o jejich dalším vývoji.

Zaměstnancům zároveň přináší srozumitelná pravidla a předvídatelnost. Firma by proto neměla čekat, až ji absence systému odměňování začne brzdit. Měla by jej budovat v době, kdy má prostor rozhodovat o své budoucnosti, nikoli až ve chvíli, kdy musí řešit důsledky minulých rozhodnutí.