Pouhá docházka do práce by neměla znamenat 100% výkon.

Pouhá docházka do práce by neměla znamenat 100% výkon.
 

iROZHLAS zmapoval mimořádné odměny top manažerů ministerstev i jejich odůvodnění. Debata se přirozeně soustředí hlavně na jejich výši. Já si ale u podobných článků vždy kladu otázku, na kterou obvykle nenajdu odpověď: podle čeho byl výkon, který k odměně vedl, vlastně hodnocen?

A právě tady podle mě začíná problém. Sto procent výkonu totiž není pouhá docházka. Když firma řekne, že zaměstnanec plní očekávání na 100 %, musí být jasné, co tím myslí. Nestačí, že člověk chodí do práce, dokonce včas, odpracuje stanovený počet hodin a plní základní povinnosti své pozice. Toto vše je pouze předpoklad k podání pracovního výkonu.

100% výkon, možná lépe formulovaný jako očekávaný výkon, musí být definovaný konkrétněji. Řada firem nevyužívá možnosti definovat a hlavně odkomunikovat svým zaměstnancům, co je hladina očekávaného výkonu, který od nich očekává.

U různých pozic může očekávaný výkon znamenat něco jiného: splnění stanovených KPI/cílů, kvalitu práce, aktivní zapojení do projektů, spolupráci napříč týmy, přínos k inovacím nebo jednání v souladu s firemními hodnotami.

Je zde příležitost si definovat svůj firemní standard a očekávání, čeho chceme a potřebujeme dosáhnout, a o to se se zaměstnanci podělit. Důležité je, aby zaměstnanec tato očekávání znal předem. Teprve potom je možné hodnotit podávaný výkon a posoudit, zda splňuje očekávání.

Performance management nezačíná u hodnocení na konci roku. Začíná tím, že firma dokáže srozumitelně říct, co od zaměstnance na pozici očekává.

Teprve funkční proces řízení výkonu je možné smysluplně propojit s odměňováním.